bwin官网

您的当前位置:bwin官网 > bwin官网 >
bwin官网bwin官网

曾一呼百应如今几成行业公敌红星美凯龙角色剧

发布时间:2019-06-10 08:09                  点击次数:

  红星美凯龙如何做才能避免成为躺在丰厚利润账本上一夜倒闭的下一个柯达、诺基亚?

  车建新有着浓厚的英雄情结,最喜欢的英雄是广为人知的晚晴津门大侠霍元甲,因为他创立并流传后世的霍氏迷踪拳不拘泥于一门一派,而是旁参各派、博采众长,从而做到了注重实用,攻防兼备。

  二十年前,车建新对自己的定位是匠人,即要成为当时最好的家具手艺人。二十年后,车建新为自己打上的标签是创新,甚至要把这个词写入自己的墓志铭。

  车建新自认为是个激进的人,“不喜欢做老二”的表述经常出现在新闻媒体对他的各类访谈中。

  百余年的近现代商业发展史表明,一个企业的发展脉络和格局往往暗藏在创始人的灵魂里。

  从家具作坊到前店后厂,从自产自销到自销与代销相结合,从产销一体化到专注打造连锁卖场,从赚取进销差价的采销零售模式到赚取租金和服务费的线下交易平台模式,从完全依靠自己买地、自建商场的自营模式到更多依靠开放整合外部资源的委托管理模式……也许车建新自己都没认识到的是,通过一步步的开放实现创新和成为行业引领者正是他所创立的红星美凯龙过去三十年发展的主旋律。

  截至2018年12月31日,红星美凯龙完成全国近200个城市的布局,经营着国内80家自营商场、228家委管商场以及以特许经营方式授权开业的22个特许经营家居建材项目。2018年实现营收预计达到120亿,净利润超过50亿,净利率接近50%。

  不仅如此,根据公司发布的2018年半年度报,当时红星美凯龙还有358个委管签约项目已取得土地使用权证或已获得地块。这意味着,红星美凯龙确实在通过委托管理模式大举下沉三四线年就提出的千店计划。

  车建新发明了家具线下交易平台模式,而红星美凯龙似乎还将在未来很长一段时间能够继续享受这一模式红利。

  2018年10月,一则主要内容为“红星美凯龙同期净利润接近国内A股27家家居制造业上市公司净利润总和”的新闻霸屏主流媒体,激起了行业内的轩然大波。零供关系紧张对于习惯每年向商户提高租金的红星美凯龙不是新闻,但这一次国内家居企业似乎已经将红星美凯龙视为行业公敌。

  处在一个低频消费的产业,人流量不高一直是国内家居卖场的通病。但更加严峻的局面是,随着定制模式、线上业态、购物中心等新兴业态的崛起,国内家居卖场的人流量被进一步分流。每年人流量以两位数的速度下滑,门可罗雀已经成为红星美凯龙大部分商场的常态。

  作为一个线下交易平台,红星美凯龙在平台的供需两端都已产生裂缝。但最危险的还不是这些问题本身,而是红星美凯龙其实早已感知到这些危险,并尝试了种种举措但却大都以失败而告终,面向互联网转型的“四进四出”就是最典型的例证。

  一个商业模式的成功往往蕴含着未来导致它失败的基因。始终想做行业第一的车建新现在也许最想弄清楚的问题就是:究竟是什么样的基因造就了红星美凯龙过去的成功,又导致了如今面向再一轮进化过程中的困难重重?或者更直接一点:红星美凯龙如何做才能避免成为躺在丰厚利润账本上一夜倒闭的下一个柯达、诺基亚?

  车建新曾经不止在一个场合略带自豪地说:“中国生了车建新,然后诞生了全新的家居营销模式”。相比这句豪言壮语,红星美凯龙经常使用的另外一套话术更加接近红星美凯龙的模式本质:“市场化的经营模式,商场化的管理模式”。换句话说,红星美凯龙使用商场的“拿地、建房、招商、营业”的经营方法打造了一个家居商品的线下交易市场,即传统的线下家居交易平台。

  平台帮助红星美凯龙跳出了传统产品品牌模式的固有缺陷,并实现了规模突破。从提供单一品类到提供多品类组成的局部空间解决方案再到包含客餐厅、厨卫、卧室家具和软装饰在内的全屋解决方案,从提供产品到提供产品定制到提供全屋定制,从古典中式到新中式、现代美式、北欧极简、意式轻奢,国内家居产品品牌公司大都从制造起家经历了商业模式和产品风格的数代变迁。但这一切都与红星美凯龙无关,借助供给端的开放,奉行平台模式的红星美凯龙做到了任凭风云变幻它自岿然不动。另外,生产端规模效应的不足、地域需求的多样化和大件物流体系的不成熟造成了国内家居产业较高的分散性。时至今日,国内家居品牌公司年销售规模超过百亿的不过一两家。但平台模式帮助红星美凯龙实现了规模的极大突破,预计2018年平台的交易规模将接近800亿(虽没有找到红星美凯龙的具体数据,但可类比居然之家的750亿),而且租金模式让红星美凯龙的业绩极其稳定且维持了极高的利润水平。

  平台在当时缩短了家居产业链,一定程度上提升了产业效率。相比代理国内几十个品牌在区域市场进行销售的红星家具城,红星美凯龙退出了渠道代理环节,通过打造专业化的家居卖场让国内家居品牌公司实现品牌直销成为可能。当然,这一美好的初衷最终被国内家居产业链的复杂现实无情消解——除了极少数的品牌直营店外,红星美凯龙商场里的绝大多数商户仍然是各个品牌公司在当地的区域经销商。

  平台的一系列努力帮助国内家居产业实现了整体升级。国内家居市场曾经是一个良莠不齐的市场,较低的进入门槛使得各种档次的产品甚至质量低下的伪劣商品充斥着过去的家居交易市场。红星美凯龙通过一系列的筛选和淘汰举措将几乎所有的低劣工厂排除在了平台之外,从而在供给端净化了国内家居产业。与此同时,红星美凯龙通过打造情景化的高端家居卖场空间、实施统一赔付等一系列维护消费者权益的政策极大提升了顾客端的体验。

  平台的局部进化帮助红星美凯龙进一步集聚了产业资源,实现了线下平台的多边网络效应。在更多采用委托管理模式之后,红星美凯龙已经在入驻城市成为产业黑洞,虹吸了城市物业提供方、家居品牌商、家居品牌的区域经销商、当地设计师等多方产业资源。不同的平台参与方相互促进和吸引,使得红星美凯龙能够以一种更加轻盈的模式实现门店数量的飞速扩张。

  当然,放在过去三十年中国经济发展的大环境下,红星美凯龙的线下商业地产模式还给它带来了产业之外的红利——由自建物业带来的巨额土地增值收益。不仅公司900多亿资产中的700多亿来自于土地资产,而且如今土地增值带来的公允价值变动收益也占到公司年度净利润的50%。这算是红星美凯龙平台模式创新带来的意外收获。

  车建新有两次改名的经历,第一次是将本名车建兴改成车建新,第二次是让周围的人叫他“车车”,两次改名都是为了体现自己对创新的追求和重视。但与之形成鲜明对比的是,虽然红星美凯龙在规模和盈利上仍然延续着过去的辉煌,但却已经很难作为创新者的姿态出现。

  相反,越来越多的人开始将红星美凯龙视为因循守旧的代表、产业革命的对象和造成产业畸形生态的元凶。

  年轻消费者将红星美凯龙视为因循守旧的代表。80、90后千禧一代主导的二元化消费市场已经成型,一方面,他们对生活品味的要求让他们比上一代更加重视居家空间风格的个性化和一致性,希望获得完整的空间解决方案而不是单一的品类产品,但另一方面,不算殷实的经济实力、越来越快的生活节奏和他们在互联网时代培养起来的消费习惯,又让他们在“省时省力省钱”上有很高的要求。而相比之下,现在的红星美凯龙显然还充斥着同质化的品类品牌,并且逛起来“费时费力费钱”。

  产业创新力量将红星美凯龙视为产业革命的对象。从上门量尺出发的全屋定制模式到从装修开始的全屋整装模式,从精装房样板房业态到购物中心家居体验店业态、家居社区店业态、家居品牌独立大店业态,各种需求前置型新模式和新业态无不从消费者买房、装修、查询家居品牌信息等各个环节拦截家居消费客流,进一步加剧红星美凯龙的本就严峻的流量危机。在红星美凯龙还在习惯于通过增加活动次数和加大活动力度提高人气的同时,客流量的断崖式下滑已经成为很多红星美凯龙商场需要面对的新常态。

  传统产业力量和曾经的合作伙伴将红星美凯龙视为产业畸形生态的造就者。由于对家居商业地产模式的路径依赖,红星美凯龙如今已经骑虎难下。作为同一种模式,南红星和北居然各自推出了千店计划,在全国市场尤其是三四线城市市场形成正面对抗。为了应付高速扩张带来的资金压力和抵消每年增长的各类门店经营成本,提租成为红星美凯龙每年的惯例和维持模式正常运转的必须举措。但与过去不同的是,被霸王捆绑模式绑架的苦不堪言的家居品牌和经销商如今开始有了另外的选择:越来越多的品牌商开始扩展品类和提供定制服务进军购物中心或者开设独立大店,减轻对红星美凯龙的依赖,而经销商则要么跟随品牌商的步伐切换业态模式,要么则干脆在濒临绝境时选择撤店退出市场。红星美凯龙曾经塑造了一种价值与利益均衡分配的产业合作关系,但随着模式在现实中的演进,利益天秤的大幅度倾斜让红星美凯龙成为了关系的最大获益者。如今,红星美凯龙需要进一步固化这种畸形的产业生态来使模式得以延续,但这显然与其它关系相关方的利益诉求相悖。裂缝已经产生,红星美凯龙模式将逐渐失去赖以生存的产业基础。

  红星美凯龙应该感到幸运的是,车建新不是对这些危险的信号没有感知。在2016年6月公司的周年庆典上,当时仍然站在产业之巅的车建新提出了一个足以令所有红星美凯龙人振聋发聩的新问题:红星美凯龙是否能引领下一个三十年用户消费习惯的变化?并随后发布了宏伟的转型计划——“1001战略”。但红星美凯龙更应该感到不幸的是,这次的战略很快流产,就像之前的三次转型举措一样。

  客观地说,红星美凯龙从来没有躺在利润薄上沾沾自喜过,尤其是在互联网时代来临之后。车建新的危机意识和创新意识决定了他绝不会允许红星美凯龙在面向新趋势时毫无作为,事实上,红星美凯龙在面向数字化的转型上已经四进四出。

  2012年,红星美凯龙上线月,红美商场负责人离职,红星美凯龙的第一次互联网转型宣告失败。

  2013年,红美商场更名为星易家,定位于家居界的天猫。2014年,星易家运营基本停滞,总耗资2亿,创造销售额4万。

  2014年,红星美凯龙上线家品汇,合并星易家,打造O2O体系。同年,O2O部门被裁撤。

  2016年,红星美凯龙引进苏宁易购原总裁李斌,并发布1001战略,要打造1000个线下卖场和一个互联网平台,并以“家”为核心构建房产交易、家装、商品交易、服务和金融五大业务平台。2017年,李斌离职,红星美凯龙的数字化转型再度停滞。

  显然,与过去每一次都相对顺利的局部进化相比,红星美凯龙在数字化时代遭遇了一场前所未有的进化危机。这可以被认为是一个商业物种在向更高级物种全面进化时可能表现出的正常的机体反应,但红星美凯龙自身的诸多主观因素同样是关于这次危机的讨论中绕不开的话题。

  红星美凯龙缺乏数字化技术背景下的产业终局思考和对线下交易平台未来向何处去的清晰构想。红星美凯龙的数字化转型探索可以明显划分为三个阶段,三个阶段的转型方向和战略目标各有不同:第一阶段从红美商城的上线开始到家品汇的失败终结,这一阶段红星美凯龙的战略目标是要从一个传统的线下交易平台转型为互联网技术支持下的线上线下融合的数字化交易平台;第二阶段转型的核心思想是“1001战略”,李斌为红星美凯龙制定了一个宏伟的转型战略,目标是要通过房产交易、家装、商品交易、家政服务、金融等一系列互补型平台的引入将红星美凯龙打造成一个大家居生态;第三阶段的标志性举措是红星美凯龙在2018年份发布的设计云平台和IMP智慧营销平台,战略目标相对第二阶段大幅收敛,淡化甚至放弃了大部分互补性平台的建设,但是进一步突出了家装设计平台和营销获客平台的重要性,前者对拦截家居客流有关键作用,而后者则能为商户提供更多的增值服务。

  第一阶段的红星美凯龙的转型方案太空,空有构建互联网企业的想法,但并不知道互联网技术究竟会把红星美凯龙带向何方。第二阶段的红星美凯龙走得太远,构建大生态的宏伟构想完全脱离了红星美凯龙的业务和能力基础。第三阶段更像是一个妥协的产物,红星美凯龙重新回到了线下交易平台的模式当中,寻找对模式进行再一次局部改良的可能性,但这一次改革的初衷就已经决定了它不会让红星美凯龙破茧重生,成为下一个改造产业的破坏性创新者。

  传统利益格局的固化和对传统模式的路径依赖造成红星美凯龙的数字化转型困难重重。任何一场改革的核心都是一场利益再分配的改革,即使车建新领导下的决策层改革决心坚定,红星美凯龙的改革也势必会受到来自于组织中既得利益力量的顽强抵制。一位红星美凯龙的内部人士曾经这样评价红美商城、星易家和家品汇的失败:“线下分区很多,体量很大,商场都在为线下利益绞尽脑汁,对线上业务很大程度上只是在应付……”红星美凯龙已经陷入到对传统模式的路径依赖,尤其是在其发布线下千店计划后,线下的门店数量拓展再次成为未来发展的重心。

  无论是自营模式还是委托管理模式,在主要由红星美凯龙、物业方、家居经销商、家居品牌商构成的交易型业务生态中,在生态运行成本逐年提高的前提下红星美凯龙维持生态正常运行的唯一办法是提升商户租金,并经由家具品牌商和经销商将攀升的成本转嫁给消费者。红星美凯龙如今的转型举措更加印证了这样一点,家装设计师平台和获客营销平台将服务商户作为重心,至少会让商户觉得平台费用的支出更加物有所值。但无论如何,在放弃由李斌构想的第二阶段的转型方案后,红星美凯龙眼下的转型举措并没有触动任何一个既得利益主体,也没有跳出原有线下交易平台模式的框架,提出顾客价值创新和产业效率提升具有创造性意义的新模式。

  红星美凯龙未能提出清晰的转型路径和系统的能力提升计划。在红星美凯龙的转型历程中,唯一公开可见的计划是李斌发布“1001战略”后提出的“3个100天计划”,即第一个100天完成基础平台上线天实现全链条产品上线天实现全面开放、共享协作。这个计划要在300天内建成“1001战略”中规划的五大平台,即采用置业顾问模式的房产交易平台、整合家装产业资源实现赋能的家装平台、在现有家居建材售卖模式上进一步提升的商品交易平台、包括家具保养维修和家政服务等多种服务在内的服务平台、面向消费者家庭生活需要的包含多种金融产品的金融平台。这个计划展现了红星美凯龙的格局和变革决心,但更表现出了红星美凯龙对变革难度的低估和变革的焦急心态。由于缺乏一以贯之的战略转型目标和具体的转型计划,红星美凯龙也无法构建起清晰的能力提升计划。虽然车建新在人才引进上表现出了极其开放的态度,但也许他更应该要回答的是红星美凯龙未来究竟需要什么样的能力,以及该怎样从现有的线下家居商业地产经营能力升级为未来战略所需要的能力。

  红星美凯龙曾经是照亮过产业的。1995年之前,中国家居产业被批发模式主导,各地的大代理商在产品分销和流通中占据核心枢纽的地位。红星美凯龙在当时首创家居产业交易平台模式,使得家居品牌商能够摆脱对大代理商的依赖,通过直营或区域经销商的模式直接布局区域市场。有公开资料这样描述当时的盛况:“华东1000多家中小家具厂闻风而动,珠三角900多家家具商也蜂拥而至,把车建新的办公室团团围住。最高峰车建新一天要签500多份合同。”

  中国家居产业那时起从由大代理商等渠道商主导演变为由红星美凯龙等家居卖场主导,二十多年格局再无改变。但随着产业内各种力量的诉求演化,中国家居产业的裂痕却有增无减。

  个性创意澎湃的年轻设计师们越来越不堪忍受厂商“规模化模式”的束缚而追求个人价值彰显和个性创意变现,家居厂商们受困于品类规模制造模式而正在通过跨品类整合和向产业链下游延伸以实现模式突破和创新,家居经销商们受到厂商和卖场的两头挤压越来越不堪重负而急切寻求角色和功能转型,包括红星美凯龙在内的传统家居卖场流量日益枯竭、模式难以为继同样在多方位探索转型升级之道,更重要的是,这些产业链的妥协最后累积成为全面深化的顾客妥协——时至今日,包括装修和购买家居产品在内的大家居消费可能是令中国消费者感到最为痛苦的消费,这种痛苦既来源于品类割裂化、风格中庸化和价格虚高化的产品本身,也来源于由于信息不透明、场景体验不足和专业化、全流程服务缺失带来的糟糕的产品选购过程。

  红星美凯龙曾经是这个旧世界的造就者和最大的受益者,但也是最有可能通过重组产业力量再造新世界的创新者和革命者。

  红星美凯龙在产业内拥有毋庸置疑的影响力,它不仅在零售端拥有国内数量最多的卖场资源,在供应端整合着几乎所有的国内成规模的大众化家居品牌并代理和孵化着数百家进口中高端家居品牌,在设计端通过M+设计大赛网络和整合着大量国内优秀家装设计师资源以切入装修服务领域,更通过投资体系渗透到了人工智能技术、智能家居、定制家居、家居物流、家居家装等家居全产业链条。

  以线下家居交易平台为起点,红星美凯龙有很大的可能和机会进化成为包括数字化交易平台在内的全方位智能化产业赋能平台。在这个新的平台上各方产业力量各归其位,设计师作为独立的经营个体只负责产生个性创意并借助平台实现创意变现,厂商专心于工艺技术和生产能力的专精化并借助平台接受来自各方的订单,经销商有机会借助平台强大的仓储物流体系摆脱流通商的角色而转型成为平台末端的专业化服务提供商……借助平台的数据资源和开放性,平台同样可以通过向装修设计师和装修工程队赋能以此完成对家装产业的整合。

  但这需要红星美凯龙在线下交易平台的基础上重新梳理产业资源,并构建起智能化、专业化、开放化、全链条的产业资源池。这个产业资源池应当足以赋能产业内的各方力量,从而支持和承载整个家居产业的运行和持续进化。

  从线下交易平台到智能化产业赋能平台,红星美凯龙将彻底摆脱线下物业出租方(委托管理模式下为二次出租方)的单一角色定位,升级成为面向顾客端能够提供极致化家居解决方案、面向产业端能够提供全链条赋能能力的产业基础设施提供商。

  车建新2019年的春节是在三亚过的,在年初二爬上五指山后写下了一篇心得,其中有一句:“花开花谢,潮起潮落,万物皆流变。……唯有深刻的记忆才能让时间永恒。”同样,在一个变幻莫测的产业,唯有最为厚重的模式才能让企业永恒。只是,如何在开放的基因下理解和实现这种厚重才是车建新应该思考的问题。这是红星美凯龙面向未来进行创新和实现激进目标的首要前提。



相关阅读:bwin官网
上一篇:公司供货屡违约遭客户投诉 网站内容与实际不符
下一篇:公民个人信息“二次加工”灰色产业链:被注册

bwin官网 | 网站地图
Copyright @ 2019 版权所有
o